Genre au Sénégal : sortir de la dispersion institutionnelle

AÏWARA STRATÉGIES — GOUVERNANCE & POLITIQUES PUBLIQUES

Renforcer le mécanisme national, clarifier les responsabilités et tester l’hypothèse d’une Direction générale de l’Équité et de l’Égalité de Genre.

Mamadou Bassirou KÉBÉ — Fondateur d’AÏWARA — 9 septembre 2026

L’atelier annoncé pour le 11 septembre 2026 autour du deuxième Plan d’action national contre les violences basées sur le genre offre un point d’entrée concret dans un problème plus ancien : la dispersion de responsabilités publiques entre plusieurs structures intervenant sur la famille, le genre, les violences faites aux femmes et l’autonomisation économique. Le débat ne devrait pas être réduit à une rivalité de services. Il pose une question classique de management public : comment organiser une politique transversale de manière à savoir qui la pilote, qui la met en œuvre, qui en répond et à quel coût ?

1. Un atelier qui révèle un problème plus ancien

L’annonce d’un atelier de validation institutionnelle du deuxième Plan d’action national pour l’éradication des VBG, porté par la Direction de la Famille, peut surprendre dès lors que la Direction de l’Équité et de l’Égalité de Genre (DEEG) constitue le mécanisme national de coordination de la politique genre et porte déjà plusieurs dispositifs nationaux de prévention et de réponse aux VBG. Mais conclure qu’une structure aurait simplement « empiété » sur le domaine d’une autre serait trop court.

Le chevauchement est en partie produit par les textes eux-mêmes. Le décret n° 2023-1038 du 16 mai 2023 confie à la Direction de la Famille et de la Protection des Groupes vulnérables la politique familiale, mais aussi la protection des femmes contre toutes les formes de violence. Le même décret attribue à la DEEG l’élaboration des politiques d’égalité et d’équité de genre, l’intégration du genre dans les politiques sectorielles ainsi que la coordination et le suivi des interventions en faveur de l’égalité entre les sexes. Une troisième structure, la Direction de l’Autonomisation économique de la Femme (DAEF), reçoit un mandat de mise en œuvre des politiques d’autonomisation, de promotion de l’entrepreneuriat féminin et de coordination des interventions de formation et de financement.

Le problème est donc institutionnel avant d’être relationnel. Lorsque deux ou trois structures peuvent raisonnablement se prévaloir d’un texte pour intervenir sur un même résultat public, la coordination dépend trop des personnes, des projets et des rapports de force administratifs. C’est précisément ce qu’une bonne architecture publique doit éviter.

2. Une dispersion déjà documentée

L’évaluation à mi-parcours de la SNEEG 2, finalisée en 2023, enlève au débat une grande part de sa subjectivité. Le rapport relève la fragmentation des interventions, la faiblesse de la coordination, la non-fonctionnalité de certains organes de gouvernance, la faiblesse des moyens du mécanisme national et la superposition d’actions visant les mêmes résultats. Il va plus loin : lorsque ces actions ne sont pas coordonnées, elles conduisent à une utilisation inefficace et inefficiente des ressources.

Ce constat déplace utilement la discussion. Il ne s’agit plus de savoir quelle direction possède le meilleur argument administratif. Il s’agit de savoir si l’organisation actuelle permet à l’État d’obtenir des résultats cohérents avec les ressources qu’il mobilise. Or l’évaluation officielle répond déjà partiellement : les mécanismes de coordination sont insuffisants et les interventions restent trop dispersées.

Il faut aussi distinguer des notions administratives qui utilisent le même mot sans couvrir le même objet. La Direction générale du Développement communautaire et de la Promotion de l’Équité relève de l’équité sociale et territoriale ; elle ne se confond pas avec l’équité et l’égalité de genre. Cette distinction est indispensable pour éviter qu’une proximité terminologique ne crée une fausse redondance.

3. Ce que disent les théories de l’organisation publique

Le cas sénégalais n’est pas atypique. Les administrations accumulent souvent des structures au fil des priorités politiques, des réformes, des programmes et des financements. Une mission nouvelle est ajoutée, un projet devient une unité, une direction est créée ou renommée, mais les fonctions anciennes ne disparaissent pas toujours. Cette sédimentation finit par brouiller les frontières de responsabilité.

Max Weber avait placé la délimitation des compétences et la hiérarchie des responsabilités au cœur de l’administration rationnelle-légale. L’intérêt de cette référence est très actuel : une organisation publique reste difficile à piloter lorsque plusieurs unités disposent de compétences proches sans autorité suffisamment claire pour arbitrer.

Henry Mintzberg apporte un second éclairage. Toute spécialisation crée un besoin de coordination. Plus les unités sont nombreuses et expertes, plus l’organisation doit disposer de mécanismes capables de les intégrer autour d’objectifs communs. La spécialisation n’est donc pas le problème ; elle le devient lorsque les mécanismes de liaison, de planification et d’arbitrage ne suivent pas.

Le New Public Management, notamment associé aux travaux de Christopher Hood, a insisté sur la responsabilité des gestionnaires et la mesure des résultats. Mais les réformes inspirées de la désagrégation ont également montré leurs limites : trop d’unités autonomes peuvent accroître les coûts de transaction et fragmenter l’action publique. Les approches Whole-of-Government, analysées notamment par Tom Christensen et Per Lægreid, sont justement nées de cette difficulté : les enjeux transversaux ne se laissent pas gouverner efficacement par des silos.

Le genre appartient pleinement à cette catégorie. Une politique de genre touche le budget, la justice, la santé, l’éducation, l’emploi, l’agriculture, la protection sociale, les collectivités territoriales, les statistiques et les engagements internationaux. Le ministère chargé de la Famille ne peut donc pas tout faire ; mais le mécanisme national doit avoir la capacité de faire travailler ensemble ceux qui doivent agir.

4. Quatre critères pour juger l’architecture actuelle

Pertinence institutionnelle

Le niveau administratif de la DEEG est-il proportionné à la portée de son mandat ? La SNEEG est le cadre national de référence en matière de genre et vise son institutionnalisation dans toutes les institutions publiques. La DEEG doit donc agir au-delà de son ministère d’ancrage, dialoguer avec les autres départements, suivre les cellules genre, contribuer aux dispositifs budgétaires et de données et répondre aux engagements internationaux. Le maintien de cette fonction à un niveau trop faible réduit mécaniquement sa capacité d’impulsion. L’évolution vers une direction générale répond ainsi à une question de pertinence : rapprocher le niveau de la structure de l’étendue réelle de sa mission.

Cohérence des mandats

La cohérence ne suppose pas qu’une seule structure fasse tout. Elle suppose que les fonctions soient ordonnées. La stratégie et les normes, la coordination, le financement, la collecte de données et la prestation de services n’appellent pas nécessairement le même opérateur. Aujourd’hui, ces fonctions se croisent entre la DEEG, la Direction de la Famille, la DAEF, le CENAF, les projets et les mécanismes sectoriels. La réforme doit d’abord rendre ces frontières lisibles.

Efficacité organisationnelle

L’efficacité se mesure à la capacité d’obtenir les résultats attendus. Or l’évaluation de la SNEEG relie explicitement les difficultés de performance à la faiblesse de la coordination, au manque de ressources du mécanisme national et au fonctionnement insuffisant de ses organes de gouvernance. Le renforcement de la DEEG n’est donc pas une revendication de rang administratif : il doit permettre une meilleure coordination des résultats, un suivi plus fiable et une autorité technique plus stable.

Efficience administrative

L’efficience oblige à regarder les coûts visibles et invisibles de la fragmentation : budgets dispersés, réunions redondantes, études similaires, systèmes de données parallèles, reporting multiple, temps passé à négocier les périmètres et difficulté à attribuer un résultat à un responsable. Il serait néanmoins imprudent d’annoncer des économies avant de les avoir mesurées. Un audit fonctionnel et budgétaire doit donc précéder la réforme. Une DGEEG ne serait efficiente que si elle regroupe, mutualise ou rattache des fonctions existantes au lieu d’en ajouter de nouvelles.

5. La DGEEG comme option de consolidation

Le passage de la DEEG au rang de Direction générale peut se justifier si l’on comprend bien ce que cette nouvelle structure doit être — et ce qu’elle ne doit pas devenir.

Elle aurait vocation à constituer le centre technique de pilotage de la politique nationale genre : préparation et suivi du référentiel national, institutionnalisation du genre dans les politiques publiques, appui aux cellules genre et équité, coordination stratégique du cadre national VBG, statistiques et suivi-évaluation, engagements internationaux, dialogue avec les partenaires et pilotage de la politique d’autonomisation économique des femmes.

Elle ne devrait en revanche ni devenir un ministère dans le ministère, ni se substituer à la Justice, à la Santé, à l’Intérieur, à l’Éducation, à l’Action sociale ou à la Protection de l’enfance. Pour les VBG, par exemple, la coordination nationale et le suivi d’un cadre de résultats peuvent relever de la DGEEG, tandis que l’enquête, la poursuite judiciaire, les soins, la protection sociale, l’hébergement ou l’accompagnement restent assurés par les institutions compétentes.

Il faut surtout éviter une confusion : l’érection en Direction générale ne donnera pas à la DGEEG une autorité hiérarchique sur les autres ministères. La transversalité exige donc un second étage de gouvernance : un mécanisme interministériel de haut niveau, capable d’arbitrer les questions qui dépassent le ministère de rattachement, dont la DGEEG assurerait le secrétariat technique.

Le même principe vaut pour l’autonomisation économique. La DGEEG devrait assurer la cohérence de la politique, le ciblage, les standards, la mesure des résultats et l’articulation avec la SNEEG. Elle n’a pas vocation à devenir le guichet unique de tous les financements.

6. Redonner à la politique familiale son propre centre de gravité

La restructuration du secteur genre ne doit pas être lue comme un retrait de compétences au détriment de la Direction de la Famille. Elle offre au contraire l’occasion de redonner une consistance stratégique à la politique familiale.

Le Sénégal connaît des transformations rapides : urbanisation, mobilité, recomposition des solidarités, monoparentalité, vieillissement, précarité, migrations, conciliation entre travail et vie familiale, exposition des enfants au numérique, nouvelles formes de vulnérabilité et tensions sur les solidarités intergénérationnelles. Une Direction de la Famille forte a matière à élaborer une politique publique propre, articulée à la protection sociale, à l’enfance, à l’éducation, à la santé et aux collectivités.

La question n’est donc pas de choisir entre famille et genre. Elle est d’éviter qu’une direction chargée de la famille se disperse dans des missions déjà structurées par un mécanisme national de genre, pendant que la politique nationale de la famille reste insuffisamment stabilisée.

7. Les acteurs et les rapports de force de la réforme

Une réforme institutionnelle ne se réduit jamais à un organigramme. Elle redistribue de la visibilité, des responsabilités, des budgets, des relations avec les partenaires et des positions administratives. Sa réussite dépend donc autant de la qualité de son dessin que de la gestion des acteurs.

Le premier cercle comprend la Présidence, la Primature, le Secrétariat général du Gouvernement et le Bureau Organisation et Méthodes, qui portent l’arbitrage et la cohérence de l’architecture administrative. Le deuxième rassemble les structures du ministère concerné : DEEG, Direction de la Famille, DAEF, Secrétariat général, CENAF, services d’action sociale, protection de l’enfance et services déconcentrés. Le troisième cercle est interministériel : Finances, Justice, Santé, Intérieur, Éducation, Travail, Agriculture, collectivités et autres secteurs dans lesquels le genre doit être intégré. Le quatrième associe les partenaires techniques et financiers, les organisations de la société civile, les organisations de femmes, les chercheurs et les territoires.

Le risque principal serait que le projet de DGEEG soit interprété comme une conquête de périmètre par une direction au détriment des autres. La réforme doit donc être présentée pour ce qu’elle devrait être : une clarification des responsabilités de l’État. L’audit doit porter sur les fonctions et les résultats, non sur les personnes. Les partenaires devront, eux aussi, aligner progressivement leurs projets, leurs systèmes de données et leurs cadres de résultats sur une architecture nationale unique.

8. Trois trajectoires possibles d’ici 2030

Les scénarios suivants ne sont pas des prévisions. Ils permettent de tester les conséquences de choix institutionnels différents à l’horizon 2030.

Scénario 1 — La sédimentation continue

Les structures restent inchangées et les chevauchements sont gérés au cas par cas. Chaque projet crée ses mécanismes de coordination, ses indicateurs et ses partenariats. À court terme, l’administration évite le coût politique d’une réforme. À moyen terme, la responsabilité des résultats demeure diffuse, les partenaires continuent à négocier avec plusieurs interlocuteurs et le pilotage de la SNEEG reste dépendant de la qualité des relations entre services. C’est le scénario le moins perturbateur, mais aussi celui qui reproduit le diagnostic déjà établi en 2023.

Scénario 2 — La coordination sans restructuration

Des arrêtés, protocoles et comités clarifient les rôles, sans modifier l’architecture. Cette voie peut sécuriser rapidement le pilotage du PAN VBG et améliorer la circulation de l’information. Elle a l’avantage de coûter peu. Sa faiblesse est institutionnelle : un protocole ne corrige pas durablement un décalage de rang, des mandats inscrits dans des décrets ni la dispersion des fonctions de données, de suivi ou d’autonomisation.

Scénario 3 — La consolidation autour d’une DGEEG

La DEEG devient une direction générale à partir d’un regroupement de fonctions existantes. La Direction de la Famille est recentrée et renforcée sur la politique familiale ; l’autonomisation économique est placée dans une chaîne de pilotage plus lisible ; le cadre national VBG dispose d’un chef de file stratégique ; les données et le suivi-évaluation sont consolidés ; un mécanisme interministériel de haut niveau arbitre les questions transversales. Ce scénario offre le potentiel de performance le plus élevé, mais il comporte un risque : s’il se contente d’ajouter une DG sans supprimer ni rattacher les doublons, il aggravera la bureaucratie qu’il cherche à corriger.

9. Les garde-fous d’une réforme utile

• Un audit fonctionnel, juridique, budgétaire et des ressources humaines avant le nouvel organigramme, avec chiffrage des doublons et des coûts de coordination.
• Un décret qui distingue explicitement quatre fonctions : stratégie et normes ; coordination ; financement ; prestation de services.
• Une DGEEG créée par consolidation et non par simple superposition, avec mutualisation des fonctions de données, études, planification et suivi lorsque cela est pertinent.
• Un mécanisme interministériel placé à un niveau permettant un véritable arbitrage gouvernemental, la DGEEG en assurant le secrétariat technique.
• Une politique nationale de la famille finalisée, financée et dotée de résultats mesurables afin de donner à la Direction de la Famille un champ stratégique propre.
• Un cadre unique de suivi de la politique genre et du PAN VBG, alimenté par les ministères et les territoires, et progressivement utilisé par les partenaires techniques et financiers.
• Une évaluation à douze ou dix-huit mois de la réforme : non pas seulement du nouvel organigramme, mais de ses effets sur les délais de décision, les coûts de coordination, la qualité des données et les résultats pour les usagers.

10. Ce que l’arbitrage doit réellement décider

Le débat sur une Direction générale de l’Équité et de l’Égalité de Genre ne devrait pas se résumer à une question de rang administratif. Il engage une doctrine de l’action publique : une politique transversale peut-elle rester pilotée comme une politique sectorielle ? Comment attribuer clairement la responsabilité d’un résultat qui dépend de plusieurs ministères ? Comment éviter que les financements de projets produisent autant de systèmes de coordination que de programmes ? Et comment donner à la famille, au genre, aux VBG et à l’autonomisation économique des femmes des périmètres suffisamment clairs pour coopérer sans se confondre ?

À la lumière des textes, de l’évaluation de la SNEEG et des acquis du management public, l’évolution de la DEEG vers une DGEEG apparaît comme une orientation qui mérite un arbitrage de fond. Mais sa pertinence dépend entièrement de la méthode : elle doit être l’aboutissement d’une restructuration, pas le début d’une nouvelle sédimentation administrative.

Le véritable indicateur de réussite ne sera donc pas l’existence d’un nouveau sigle. Ce sera la capacité de l’État à répondre simplement à quatre questions : qui pilote ? qui agit ? qui rend compte ? et les ressources engagées produisent-elles de meilleurs résultats ?

Note éditoriale. AÏWARA assure le cadre éditorial et méthodologique de cette publication. Les analyses, interprétations et recommandations présentées ici engagent leur auteur.